Empresas Regionales de Distribución

Ing° Gustavo González U.

A finales de la década de 1980 y principios de los 90, la empresa estatal venezolana CADAFE, con el apoyo y diseño estratégico de la consultora McKinsey & Company, inició un profundo proceso de reestructuración corporativa. El objetivo central era fragmentar el gigantesco e ineficiente monopolio centralizado de distribución y comercialización en unidades más ágiles. De este análisis surgieron las empresas filiales de distribución regional: CADELA, EleCentro, EleOriente y EleOccidente. Para seleccionar y dar estructura a estas cuatro grandes filiales, se utilizaron los siguientes parámetros y criterios clave:

1. Parámetros de Estructuración (Criterios Técnicos y de Mercado)

• Homogeneidad de la Infraestructura de Red: Se agruparon los sistemas de distribución eléctrica que ya compartían interconexiones regionales de transmisión, subestaciones troncales y centros de despacho comunes.
• Balance de Carga y Volumen de Clientes: Se buscó equilibrar la masa de suscriptores y los perfiles de consumo para asegurar que ninguna filial naciera con un mercado excesivamente pequeño o incapaz de sostener costos fijos.
• Potencial de Autofinanciamiento Recaudatorio: Se emparejaron zonas rurales de alto costo operativo con centros urbanos e industriales de alta recaudación para garantizar la viabilidad del flujo de caja propio mediante la facturación regional.

2. Criterios Político-Administrativos y Geográficos

• Criterio de Territorialidad y Regionalización: Las filiales se alinearon de manera lógica con la división político-territorial tradicional de Venezuela (Los Andes, Centro, Oriente y Occidente) para facilitar la coordinación directa con los gobiernos locales (gobernaciones y alcaldías) que ganaban peso con la Ley de Descentralización de la época.
• Proximidad Operativa al Usuario: El diagnóstico de McKinsey apuntaba a que las fallas técnicas tardaban días en resolverse debido a la centralización de compras y decisiones en Caracas. La delimitación territorial buscó dotar a cada región de cuadrillas autónomas.

3. Criterios Estratégicos de Negocio (Enfoque McKinsey)

• Alineación con la Matriz de Portafolio: Siguiendo la lógica analítica corporativa (vínculos con la conocida Matriz McKinsey), se separaron las filiales para medir individualmente su atractivo de mercado y su fortaleza competitiva interna.
• Preparación para la Privatización (Atracción de Inversión): Estructurar la distribución en corporaciones independientes con contabilidad separada facilitaba los planes del Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV) para una futura venta o apertura al capital privado (concesiones), aislando los riesgos financieros de unas de otras.

Bajo este modelo corporativo regional, se estructuraron las cuatro principales empresas filiales de distribución eléctrica de CADAFE:

1. CADELA (Compañía Anónima de Electricidad de los Andes): Encargada de la distribución del servicio en la región andina, cubriendo principalmente los estados Táchira, Mérida, Trujillo y Barinas.
2. EleCentro (Electricidad del Centro): Responsable del suministro eléctrico en la región y los llanos centrales, abarcando los estados Aragua, Miranda, Apure, Guárico y Amazonas.
3. EleOriente (Electricidad de Oriente): Distribuidora que operaba en los estados orientales de Anzoátegui, Sucre y Monagas (posteriormente se reestructuró parte de esta zona con la creación de SEMDA).
4. EleOccidente (Electricidad de Occidente): Dedicada a la atención de los estados de la zona centro-occidental, incluyendo Carabobo, Cojedes, Falcón y Portuguesa.

Adicionalmente existía DESURCA, enfocada en el desarrollo hidroeléctrico de la región andina, pero las cuatro anteriores conformaban el eje neurálgico de distribución comercial por zonas del interior del país. Es conveniente DESTACAR que el estudio con el consultor definió la posibilidad de crear entre 4 a 10 empresas regionales, pero la mayor equidad, en esa época, era para 4 empresas.

Entre noviembre 2020 y junio 2021, con el IESA, realizamos la coordinación académica para el Primer Diplomado de Gerencia para el sector eléctrico venezolano. Como Proyecto Final, los alumnos, tenían por objetivo hacer un diagnóstico y plantear alternativas para la recuperación del servicio de electricidad y de su calidad a nivel nacional. A tales efectos se delimitaron 7 regiones geoelectricas  y debían plantear las posibles soluciones para la recuperación de las áreas de su competencia para pasar de alimentar una demanda actual de 11.000 MW a 19.000 MW en un plazo de 5 años. A través de consulta e investigación en la biblioteca del IESA y otras fuentes de información y de bases de datos suministradas, los equipos debían hacer los inventarios de activos de generación, transmision y distribución, proyectar las demandas por Estado, por subastación y tipos de clientes de forma de definir las compras o ventas de energía a otras regiones, diseñar las tarifas de cada región, la organización y los planes de ejecución para posibles soluciones para la recuperación de su región. La selección de 7 regiones no tuvo ningún estudio similar al realizado cuando se crearon las 4 empresas regionales de distribución  de CADAFE, eran simplemente las regiones que estaban definidas en Venezuela.

El inventario de los activos hecho en ese entonces. debía incluir para las plantas de generación, su localización, capacidad instalada, tipo y fecha de puesta en servicio, capacidad efectiva disponible, capacidad no disponible,  combustibles, eficiencia, mantenimientos forzados y programados así como el estado actual. Igualmente, para las subestaciones, su localización, tipo nodal I, II, III, interruptor y medio, etc. con su capacidad de transformacion, numero de salidas y estado actual. Para la líneas de transmision a 765, 400, 230, 138, 115 y 69kV, sus características, longitud capacidad, tipo, etc. y estado actual. Para los sistemas de distribución se debían identificar los niveles de tensión, la capacidad, tipo y características generales y para los centros de control, su ubicación, ámbito de operaciones, sistemas supervisorio/Scada y la descripción y organización general de las empresas en cada región. Para los balances de demanda-generación y para los esquemas tarifarios se usaron dos modelos, uno de despacho hidrotérmico facilitado por uno de los profesores y operado por otro, quienes los trataron en sus respectivas clases con los alumnos y otro modelo para los aspectos tarifarios que fue desarrollado por otro de los profesores quien también lo presentó en sus clases, los dos profesores operadores de los modelos fueron asesores en sus áreas para las siete regiones. Toda esa información hay que tenerla antes de considerar la privatización de la distribución y comercialización de la electricidad nacional. Nada de eso se conoce y es PRIMORDIAL para lograr empresas privadas con equidad en sus estructuras e incentivos a posibles inversionistas.

Las 5 filiales de CADAFE (1990-1998), según Gaceta crea: CADELA – 26 oct 1990 – Andes; ELECENTRO – 22 feb 1991 – Centro; ELEORIENTE – 8 mar 1991 – Oriente; ELEOCCIDENTE – 3 mayo 1991 – Occidente; y SEMDA – 1998 – Monagas y Delta Amacuro. La idea era buena: acercar la empresa al suscriptor, agilizar decisiones y prepararla para privatización parcial, como hizo Chile. ¿Por qué fracasaron? 4 causas legales/regulatorias:

1. Descentralización sin autonomía financiera real: En papel eran compañías anónimas de Distribución y Comercialización, pero la Casa Matriz CADAFE seguía manejando Generación y Transmisión. No podían comprar energía donde quisieran ni negociar precios. Eran solo cajas de cobranza.
2. El mismo error de California: Tarifa congelada, desde 1990 existían «Normas para la Determinación de las Tarifas», pero el Gobierno nunca las aplicó. Si ELECENTRO perdía 40% de la energía por hurto y fallas, no podía subir la tarifa para cubrirlo. Resultado: cobraba en bolívares devaluados y su deuda con CADAFE Generación crecía. Idéntico a PG&E en California.
3. Nunca se completó el marco de privatización: En 1997 ELEORIENTE privatiza SENECA en Nueva Esparta, y SEMDA se creó con objetivo de privatizarla, pero no se hizo. El inversor privado vio el riesgo tarifario y no entró. Se quedaron a medias: ni públicas eficientes, ni privadas.
4. Recentralización política: En 2005 Chávez ordena fusionar todas las filiales de vuelta dentro de CADAFE y en 2007 las absorbe CORPOELEC por Decreto-Ley 5.330. Se acabó el experimento de gestión regional.

En el caso de la Distribución la privatización debe realzarse en base a un predeterminado número de regiones geoelectricas que estén balanceadas en sus principales parámetros (tipos de clientes, demanda máxima, consumo promedio, área servida, población, ventas, etc.) y adjudicarse a través de procesos precalificados de licitación pública, selectiva y/o subastas públicas ascendentes simultáneas que favorecen a quienes, cumpliendo la normativa exigida, aporten el mayor precio. Previo, a la privatización de la distribución, debe y tiene que realizarse una rehabilitación adecuada de las regiones que se definan y adopten para hacerlas atractivas a los posibles inversionistas. Venderlas como están es regalarlas. Venezuela intentó la descentralización 6 años ANTES que California, y fracasó por lo mismo. Eso nos da un argumento histórico impecable para proponer un nuevo modelo: Distribuidoras regionales reales, con contrato PPA a largo plazo con Guri y con tarifa regulada por un ente independiente.